от Диана Господинова, Център по мениджмънт Стара Загора
Извадки от изследване на Българска стопанската камара – Ноември 2010г.
Преди няколко дни Българска стопанска камара публикува различни проучвания и анализи относно състоянието, проблемите, очакванията, потребностите и изискванията към компетенциите, професионалната квалификация и образователно ниво на работната сила в предприятия, държавни организации и синдикати.
Накратко ще ви представя основните изводи от проучването в предприятията. Общият брой на анкетираните предприятия е 1380 от всички сектори и региони. От тях в 1314 предприятия са проведени анкети с мениджъри и специалисти по Управление на човешки ресурси, а в 1278 предприятия са проведени анкети с ръководители на екипи. Пълният доклад можете да намерите на http://www.competencemap.bg/
Кои са основните приоритети за развитие на предприятията?
Основните цели, които си поставят анкетираните фирми в настоящия момент са свързани с осъществяването на неотложни мерки за стабилизиране и оцеляване в условията на икономическата рецесия. Предприятията очакват да постигнат този ефект чрез:
- подобряване на качеството (задържане на клиентите),
- увеличаване на производителността,
- снижаване на разходите и
- подобряване на ефективността.
Инвестициите в технологии, обновяване и модернизиране са приоритет за около една трета от предприятията. Тази дейност е заложена, като стратегическа от 29% и определена, като много важна от 30% от анкетираните мениджъри. Резултатите от изследването показват, че преобладаващата част от предприятията все още не са „размразили” проектите и ограничават намеренията си в близките две – три години да инвестират в технологично обновяване и модернизиране на своите мощности. По-скоро, като неотложно средство за подобряване на конкурентоспособността, около половината (46.31%) от анкетираните мениджъри виждат в подобряването на връзките с клиентите и разширяването на продуктите и услугите към тях, т.е. създаването на повече стойност за клиентите.
Кои са основните приоритети за развитието на човешките ресурси в предприятията?
В резултатите се открояват седем основни приоритета:
- Заплащане и ефективно стимулиране на труда;
- Изграждане на лоялност и съпричастност у персонала;
- Ефективно набиране, подбор и въвеждане на персонал;
- Справедлива оценка и управление на трудовото представяне;
- Развитие на лидерство и екипност;
- Обучение и развитие на работниците и служителите;
- Развитие на ефективни вътрешни комуникации и постигане на позитивно отношение към фирмата, като работодател.
Прави впечатление, че преобладаващата част (60 – 70%) от предприятията си поставят, традиционни приоритети в управлението на човешките ресурси, които не кореспондират напълно със стратегическите приоритети на предприятията, които те декларират по-горе.
Независимо, че предприятията оценяват ключовата роля на човешкия капитал за изпълнението на стратегическите им цели, няма достатъчно разбиране и осведоменост за съвременните методи и подходи в неговото управление и развитие.
Независимо, че предприятията не разполагат с достатъчно капацитет, не е налице готовност за инвестиране във външни консултантски услуги по УЧР.
Как се проектират длъжностите в предприятията?
Повече от половината (52%) от анкетираните предприятия нямат постоянна система и практика за непрекъснат мониторинг, одит и актуализиране на изискванията към длъжностите в зависимост от промените във външната среда. Към анализ и актуализиране на длъжностните изисквания се пристъпва епизодично, най- вече по конкретен повод, който засяга значително същността и целите на длъжността:
- Промени в нормативната уредба (65%);
- Промени в стратегията (58%);
- Промени в технологията (52%).
Мениджърите от всяко четвърто анкетирано предприятие, откровено признават, че за целта адаптират готови длъжностни характеристики, което до голяма степен е формален подход, неизбежно водещ до отрицателни резултати и незаинтересованост от хората, които заемат съответните длъжности.
Как се оценяват и степенуват длъжностите в предприятията?
Оценката и степенуването по значение на длъжностите е изключително важна за постигането на стратегическите цели, създаването на справедлива система на заплащане и съсредоточаването на усилията върху ключовите групи длъжности, от които в най-голяма степен зависи успеха на компанията. Разработването на обективни вътрешнофирмени правила, критерии и методика за оценяване на длъжностите, се изисква и от законодателството в страната.
Основните критерии, по които анкетираните мениджъри преценяват важността на длъжностите са следните:
- Изисквани знания, умения и опит за заемане на длъжността (74%);
- Принос към постигането на целите на фирмата (62%);
- Изисквания за образователен ценз и квалификация (60%);
- Обхват на отговорност и степен на риск (57%);
- Място в йерархията (53%);
- Сложност на изпълняваните функции (51%).
Тези данни показват, че акцента при оценяването и ранжирането на длъжностите е базиран върху спецификата, същността на длъжността и мястото й в йерархията, а не върху нейното стратегическо значение и добавената стойност, която тя създава. Така могат да бъдат подценени ключови, критични за компанията длъжности, от които зависи изпълнението на нейните стратегически приоритети.
Какви методи използват предприятията за оценка на важността на длъжностите?
Две трети от анкетираните фирми предпочитат да използват опростени, неаналитични методи при оценката на длъжностите, като: ранжиране (38%) и сравняване (31%). Това са формални и непрецизни методи, чрез които длъжностите се подреждат и оценяват формално главно по признака място в йерархията и изисквана квалификация. Около 30% от анкетираните фирми прилагат експертна оценка на длъжностите и 10% – точкова система. Последните два са аналитични методи, позволяващи на предприятията да определят и ранжират стратегическите групи длъжности, които са от най-важно значение за изпълнението на корпоративните цели.
Предпочитанието към опростените методи на оценяване на длъжностите се дължи на подценяването на значението на дейността дизайн на длъжностите, както и на липсата на знания и капацитет за прилагане на съвременни подходи в управлението на този процес. От друга страна поради продължаващата стагнация, голяма част от предприятията (92%) не са склонни да инвестират в разширяването на своя експертен потенциал или в ползването на външни консултантски услуги.
Данните от изследването категорично показват тенденция на завишаване на изискванията и потребност от усъвършенстване на квалификационната структура на персонала в предприятията. В анализа и проектирането на длъжностите предприятията залагат в прогресия много по-високи стойности на качествата на човешкия капитал (знания, умения, способности, опит, квалификация). Рязко се задълбочава разделението и съотношението между високо квалифициран и ниско квалифициран труд. След 4 години то ще бъде 90:10 в полза на високо квалифицирания персонал. Тези тенденции са естествено потвърждение на навлизането на т.н. „Икономика на знанието” и факта, че в условията на информационното общество основната конкуренция е в областта на управлението на знанието.
Какви са нагласите за използване на компетентностни модели (КМ) в предприятията?
Данните от изследването показват, че нагласите за разработване на компетентностни модели са свързани с големината на предприятието. В 34% от малките и 27% от средните предприятия няма управленско намерение за разработване и прилагане на КМ. Около 15% от мениджърите в тази категория предприятия имат колебливи предпочитания към внедряването на този подход в управлението. Докато при големите предприятия нагласите са по-масови – 62% са разработили или са взели решение за разработване на КМ и 17% се колебаят дали да изберат този подход.
Подценяването на компетентностния подход в управлението на по-малките предприятия е напълно естествено и е свързано със следните причини:
- На управлението на човешките ресурси се гледа, като на функция свързана с администриране на персонал;
- Специалистите, които отговарят за тази дейност я съвместяват с други функции (счетоводство, администрация) и не са квалифицирани в достатъчна степен за да проучат, оценят ефекта и внедрят работещ КМ;
- Предприятията разполагат с ограничен финансов, кадрови и времеви ресурс.
Практиката, обаче показва, че успешно внедрените КМ в малките предприятия, дават много по-бърз и висок ефект. Необходимо е да се отдели специално внимание на тази категория фирми и да се предприемат мерки за информиране, консултиране и мотивиране на техните ръководства.
Кога предприятията организират обучения на персонала?
Около 62% от анкетираните предприятия организират обучение, когато то е неизбежно, т.е. предприятията са задължени „от вън” по силата на нормативни изисквания, проверки и предписания на контролни органи, изисквания по безопасност, предотвратяване на бедствия и аварии, опазване на околната среда, изисквания за покриване на стандарти и пр.
Около 56% от предприятията пристъпват към обучение, когато трябва да развият специфичните технически компетенции на своя персонал при промяна в технологиите, модернизация на съоръженията, внедряване на системи по качество и реализиране на маркетингови програми.
Само 30% от анкетираните мениджъри посочват, че разполагат със система за следене на резултатите и анализ на дефицитите в познанията и трудовото представяне на своите служители (работници) и организират обучение, за да намалят тези несъответствия.
При 70% от анкетираните фирми обучението се задава, като цел, предмет и обхват “от горе на долу” т.е. в този процес участват предимно мениджърите.
Само в 28% от предприятията при определянето на потребностите от обучение се съобразяват с предложенията представени по колективен (екипен) или индивидуален (от отделни служители) път.
Какви са размерите на инвестициите на предприятията в обучения?
Размерът на инвестициите, които предприятията правят в обучение и развитие на човешкия капитал, като цяло са твърде ограничени и десетки пъти по-малко в сравнение с конкурентния глобален пазар. Ако към този проблем прибавим и качеството на преподаване и обучение в професионалното и висшето образование, можем да направим извода, че в България има сериозен проблем с квалификацията на работната сила, което пък става причина за ниската производителност и недостатъчната конкурентоспособност на част от предприятията.
Данните от проучването показват, че през 2009 г. над половината (54%) от предприятията са инвестирали в обучение под 1% и една четвърт – до 3%. Около 5% – 10% разходи за обучение и развитие са направили 18% от анкетираните фирми. Ако трябва да се прави сравнение с водещите фирми, по данни на Евростар, инвестициите в обучение при водещите европейски фирми е средно около 15% от общите разходи.
Как се декомпозират стратегическите цели на предприятията по структурни звена?
В 70% от анкетираните фирми целите в дейността не се консултират с членовете на екипите, с хората, които ще ги изпълняват. Почти във всяка втора фирма в целеполагането на екипите се подхожда с властови стил - централизирано, задачите се „спускат от горе”, без да се вземе мнението на линейните ръководители и членовете на екипите.
Основните приоритети в работата на структурните звена, според анкетираните линейни ръководители, са следните:
- Изпълнение на плановете и програмите (85%);
- Повишаване на производителността (78%);
- Подобряване на организацията и процесите (78%).
Естествено, това са основните цели в дейността на един екип, но от проучването се вижда, че специфичните стратегически цели, които се поставят ръководствата на предприятията (подобряване на качеството, финансово стабилизиране и намаляване на разходите) не са декомпозирани в достатъчна степен в плановете на екипите.
Всеки четвърти от анкетираните линейни ръководители посочва, че екипът, който ръководи работи без собствен план. Който не знае накъде да върви, не стига до никъде. Как при тази ситуация може да се измерва приноса на работещите, да се въздейства на трудовото поведение и да се развива екипния потенциал?
Как анкетираните линейни ръководители измерват резултатите в дейността на техните екипи?
Данните показват, че има връзка между централизирания подход на целеполагане и начина на отчитане на крайните резултати в дейността на екипите. Две трети от анкетираните линейни ръководители посочват, че не разполагат със собствени (екипни) критерии за измерване на крайните резултати от дейността. При 65.5% от анкетираните фирми показателите за тяхната ефективност се „размиват” и смесват с общите резултати и показатели за дейността на предприятието. При този подход е по-трудно да се открои приноса на всеки отделен екип и да се стимулира справедливо в контекста на изпълнението на стратегическите цели на компанията. Това може да доведе до уравновиловка и демотивация на членовете на екипите и се създават условия за демотивация на екипите и за възникване на противоречия в организационните ценности и интереси от типа „ние и те”.
Как линейните ръководители преценяват капацитета на работещите в техните екипи?
Според линейните ръководители средно около 80% от членовете на екипа притежават и проявяват в практиката изискваните знания, умения и опит. Около 14% са тези, с качества под изисквания стандарт и към 6% притежават качества над стандарта. Видно е, че ръководителите на екипи са по-умерени в преценките си за капацитета на работната сила в сравнение с анкетираните мениджъри от предприятията. Особено за броя на хората, чиито качества надвишават стандарта. Значително се разминават оценките на линейните ръководители (по-ниски) с тези на мениджърите (по-високи) за капацитета на хората в предприятията. Това е показател за липсата на единни, възприети на всички нива в управлението, фирмени и професионални стандарти за успешно трудово представяне.
Източник: Българска стопанската камара
